CHƯƠNG 4: CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

CHƯƠNG 4: CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ



Hiện nay, có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, bên dưới là những phương pháp đánh giá thành quả nhân viên đang được áp dụng phổ biến:

            1. Phương pháp bảng điểm.
            2. Phương pháp xếp hạng luân phiên.

3. Phương pháp so sánh từng cặp.
      4. Phương pháp phê bình lưu giữ.

5. Phương pháp quan sát hành vi.

7. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO).

8. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng.

9. Phương pháp đánh giá theo chỉ số đánh giá thực hiện công việc (key performance indicator-KPI).

10. Phương pháp đánh giá 360 độ (360⁰ feedback).

 

Có rất nhiều phương pháp đánh giá nhưng về bản chất có thể chia thành 3 nhóm chính.

Đánh giá phẩm chất cá nhân	Đánh giá hành vi	Đánh giá theo kết quả cuối cùng
Ưu điểm
Rẻ khi xây dựng.	Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể.	Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.
Dễ sử dụng.	Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.	Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.
Có các thông tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.		Tạo ra sự linh hoạt.
	Rất hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.	Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
	Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.	Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của các nhân với mục tiêu của tổ chức.
		Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.
Nhược điểm
Không rõ ràng, rất dễ có sai lệch khi đánh giá.	Có thể rất tốn kém về thời gian để xây dựng và thực hiện.	Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện.
Dễ thiên vị.	Có thể rất tốn kém để phát triển.	Chạy theo kết quả bằng mọi giá và có thể gây mất cân bằng.
Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc.	Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.	Không khuyến khích sự hợp tác.
Hướng vào các nhân hơn là bản chất kết quả công việc.		Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.
Không hữu ích cho tư vấn với người lao động.
Không hữu ích cho việc trao phần thưởng.
Không hữu ích cho việc đề bạt.

 

Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:

So sánh tương đối	So sánh tuyệt đối
Ưu điểm
Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các nhân viên thông qua việc xếp hạng họ.	Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm.
	Thông tin phải hồi cụ thể và hữu ích.
	Tránh các mẫu thuẩn trực tiếp giữa các nhân viên.
Nhược điểm
Không rõ khoảng cách khác biệt.	Xu  hướng bình quân hóa.
Không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của nhân viên.	Khó xác định các mức chuẩn.

 

4.1 PHƯƠNG PHÁP BẢNG ĐIỂM

 

Khái niệm:

 

Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thưc hiện công việc của nhân viên. Để thực hiện việc đánh giá người ta lập bảng liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm,…

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tính hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

 

Ví dụ:

Các yếu tố	Điểm đánh giá	Giải thích
1. Khối lượng công việc hoàn thành	o   Tốt
	o   Khá
	o   Trung Bình
	o   Yếu
	o   Kém
2. Chất lượng công việc	o   Tốt
	o   Khá
	o   Trung Bình
	o   Yếu
	o   Kém
3. Tính sáng tạo	o   Tốt
	o   Khá
	o   Trung Bình
	o   Yếu
	o   Kém
4. Tổng hợp	o   Tốt
	o   Khá
	o   Trung Bình
	o   Yếu
	o   Kém

 

Mặc dù phương pháp đánh giá này là đánh giá tuyệt đối song mức độ khi đánh giá lại mang tính ước chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa đầy đủ và rõ ràng. Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm của từng yếu tố rồi tổng hợp lại.

 

 

Khó khăn nhất khi áp dụng phương pháp này là cần phải xác định một cách cụ thể các yêu cầu của các tiêu chí. Dựa vào các yêu cầu đó người đánh giá có thể cho điểm một cách tương đối chính xác các tiêu chí đánh giá.

 

4.2 PHƯƠNG PHÁP XẾP HẠNG LUÂN PHIÊN

 

Khái niệm:

Theo Nguyễn Hữu Thân (2008), phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá được thực hiện bằng cách đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp lại theo thứ tự từ người giỏi nhất đến người kém nhất (hoặc ngược lại) theo từng khía cạnh. Cuối cùng, tổng hợp lại để biết ai là người xuất sắc hơn. Có thể sử dụng nhiều người để tham giá đánh giá.

 

Ví dụ:

Số TT	Ban Giám khảo	Các nhân viên cần đánh giá
		A	B	C	D	E	F	G
1	Khám khảo 1	7	5	2	3	1	1	5
	Giám khảo 2	4	5	1	3	2	3	6
	Giám khảo 3	5	1	3	1	3	3	7
2	Cộng	16	11	6	7	6	7	18
3	Xếp hạng chung cuộc	7	1	6		7	8	4

 

Nhận xét:

Phương pháp đánh giá này khá đơn giản, do đây là phương pháp đánh giá tương đối nên ít chính xác, mức độ đánh giá mang tính ước chừng.

4.3 PHƯƠNG PHÁP SO SÁNH TỪNG CẶP

 

Khái niệm:

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), Phương pháp đánh giá từng cặp là phương pháp đánh giá mà người đánh giá phải so sánh từng nhân viên được đánh giá với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay là số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác.

Có nhiều cách để so sánh các nhân viên theo cặp. Để đơn giản, tốn ít thời gian và công việc giấy tờ là viết tên và số hiệu của từng nhân viên từ trên xuống dưới ở phía bên trái của một biểu đồ chung.

 

Nguyên tắc cho điểm như sau:

-          Nếu ngang nhau thì cho điểm 1

-          Nếu hơn được điểm 2

-          Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

 

Những người nào được điểm nhiều nhất sẽ được coi là hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10-15 nhân viên cần so sánh, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên mà hiệu quả công việc của họ lại khá giống nhau.

Ví dụ:

So sánh từng cặp về chất lượng hoàn thành công việc của các nhân viên A, B, C, D

	A	B	C	D	Tổng  cộng	Xếp hạng cuối cùng
A		1	0	2	3	3
B	1		0	1	2	2
C	2	2		2	6	4
D	0	1	0		1	1

 

Theo kết quả so sánh trong bảng, các nhân viên sẽ được đánh giá theo thứ tự tăng dần từ D→B→A→C. Nhân viên C được đánh giá tốt nhất, nhân viên D bị đánh giá kém nhất.

4.4 PHƯƠNG PHÁP QUAN SÁT HÀNH VI

Khái niệm:

Theo Trần Kim Dung (2003), phương pháp quan sát hành vi là phương pháp đánh giá được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên.

Ví dụ:

Những hành vi cần quan sát đối với nhân viên đầu bếp trong khách sạn tầm trung gồm có:

-          Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn.

-          Trình bày món ăn đẹp và tạo mùi thơm ngon.

-          Không lãng phí thực phẩm.

-          Chuẩn bị cho bữa ăn sau.

-          Vệ sinh bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn.

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên sẽ bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.

Khi sử dụng phương pháp đánh giá này cần lưu ý những ưu và nhược điểm sau:

Ưu điểm:

-          Thấy rõ được các hành vi của nhân viên.

-          Giảm được những sai lầm có liên quan đến việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).

Nhược điểm:

-          Xây dựng thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.

-          Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

-          Người lao động không thỏa mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

 

4.5 PHƯƠNG PHÁP PHÊ BÌNH LƯU GIỮ

 

Khái niệm:

 

là phương pháp đánh giá bằng cách ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên bởi người quản lý. Những kết quả bình thường sẽ không ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Phương pháp phê bình lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc.

 

4.6 PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ BẰNG MỤC TIÊU

 

Khái niệm:

Quản lý theo mục tiêu một quá trình xác định và thiết lập các mục tiêu trong nội bộ tổ chức, trong đó nhà quản lý và nhân viên cùng thống nhất mục tiêu và hiểu được làm thế nào để đạt được đích đó. Đây là mô hình thích hợp cho phân đoạn quản lý cấp cao và thích hợp với các công việc khó kiểm soát được quá trình thực hiện. Phương thức quản trị này được rất nhiều tập đoàn lớn sử dụng như Google, Apple, Metro Cash & Carry...

 

 

Bản chất quản trị theo mục tiêu là gần như đối lập với quản trị theo quy trình (Management By Process – MBP)

 

*** Quản lý theo quy trình là quản lý công việc theo một chu trình đã được phân tích và quy định kỹ lưỡng. Một khía cạnh nào đó đây chính là nền tảng của các hệ thống quản lý chất lượng ISO. Bên dưới là bảng so sánh sự khác biệt giữa quản trị theo mục tiêu và quản trị theo quy trình.

 

 

Phương pháp đánh giá mục tiêu:

 

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng kết quả vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã được xác định từ trước. Thông thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và chính nhân viên cùng xây dựng (ví dụ: mục tiêu của người phụ trách bán hàng có thể là tăng doanh thu trong 6 tháng cuối năm thêm 300 triệu chẳng hạn). Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Họ không cần người khác phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình để giao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực (bao gồm cả quyền hạn và trách nhiệm) để có thể hoàn thành công việc. Chính bản thân nhân viên đòi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển của bản thân mình. Phương pháp đánh giá này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng đến sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên.

 

Trình tự thực hiện có thể như sau:

 

1.      Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.

2.      Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà bám sát mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá được hiệu quả của mình.

3.      Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của công việc của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.

 

Mô hình quản trị mục tiêu.

 

Một lợi thế của mô hình quản trị mục tiêu (MBO) là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người hỗ trợ, giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý. Ở Việt Nam chưa có nhiều doanh nghiệp áp dụng thành công mỹ mãn phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO này.

4.7 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ BẰNG ĐỊNH LƯỢNG

Khái niệm:

là phương pháp đánh giá mà trong đó người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức đánh giá.

Trình tự thực hiện như sau:

- Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu để thực hiện công việc
- Bước 2: Phân loại từng yêu cầu theo các mức đánh giá: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mỗi mức đánh giá này phải có quy định rõ ràng.

- Bước 3: Đánh giá trọng số của từng yếu tố trong tổng các yếu tố.

 

Ví dụ:

1.   Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc.

Ví dụ: Đối với nhân viên bán hàng hóa có thể đặt ra các nhóm yêu cầu sau đây:

o   Kiến thức hiểu biết chung về hàng hóa (K1)

o   Khả năng giao dịch với khách hàng (K2 )

o   Khả năng giao dịch tính toán về tiền bạc (K3 )

o   Khả năng phục vụ ( K4 )

o   Ngay thẳng và có lương tâm ( K5 )

o   Khả năng tổ chức sắp xếp quầy hàng ( K6 )

o   Khả năng ghi chép sổ sách ( K7 )

o   Khả năng mặc cả với khách hàng ( K8 )

o   Sức khỏe (K9 )

o   Ngoại hình ( K10 )

2.   Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.

Trong ví dụ trên ta có: Điểm 10 tối đa

Các nhóm yêu cầu thực hiện công việc
K1	K2	K3	K4	K5	K6	K7	K8	K9	K10
1.      GK thứ 1 2.      GK thứ 2 3.      GK thứ 3	o    9 o 8 o    8	o    10 o    9 o    10	o    9 o    10 o    10	o    9 o    8 o    7	o    7 o    8 o    8	o    8 o    7 o    7	o    7 o    8 o    6	o    6 o    6 o    6	o    6 o    5 o    6	o    5 o    6 o    4
Trung bình (R)	8,33	9,66	9,66	8	7,66	7,33	7	6	5,66	5

3.   Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của nhân viên.

Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, kém.

Mức độ kém thể hiện nhân viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.

Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.

Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém.

 

	Ri	Xuất sắc (9 –10)	Khá (7- 8)	Trung bình (5-6)	Yếu (3-4)	Kém (1-2)
Kiến thức hiểu biết chung về hàng hóa	8,33	Biết được nguyên nhân khác biệt về giá cả của các loại hàng tương tự về mẫu mã, chất lượng. Hiểu tính năng, tác dụng và cách thức sử dụng các loại hàng	Phân biệt được sự khác biệt giữa các mặt hàng tương tự về mẫu mã, chất lượng một cách rõ ràng.	Biết hướng dẫn cho khách hàng cách sử dụng các loại hàng	Biết cách sử dụng các loại hàng trong quầy một cách thô thiển	Không nắm được cách sử dụng của nhiều loại hàng trong quầy.
Khả năng giao dịch với khách hàng		Biết được sự ưa thích của các nhóm khách hàng khác nhau & biết cách hướng dẫn khách. Vui vẻ, cởi mở với khách hàng, làm cho khách hàng thoải mái, tin tưởng.	Mềm mỏng, vui vẻ với khách hàng, biết cách kiềm chế bản thân, bình tĩnh đối với khách hàng khó tính , nóng nảy	Ít niềm nở mời chào khách hàng	Tỏ ra khó chịu công khai đối với những khách hàng khó tính	Thường xảy ra tranh cãi với khách hàng nóng tính. Bị khách hàng nhiều lần phàn nàn.
Khả năng tính toán về tiền bạc		Tính toán, giao dịch nhanh, chính xác.	Tính toán giao dịch chính xác.	Tính toán giao dịch chính xác, nhưng tốc độ chậm	Tính toán chậm ,đôi khi còn xảy ra nhầm lẫn nhỏ	Thường xảy ra nhầm lẫn mất mát
Khả năng phục vụ		Cân đong, đo đếm nhanh , chính xác, bao hàng đẹp, nhanh	Cân đong , đo đếm , bao hàng chính xác, tốc độ bình thường	Cân đong đo đếm bao hàng chính xác, tốc độ chậm	Cân đong, đo đếm chậm, lề mề.	Hay nhầm lẫn, chậm chạp, để khách hàng bỏ đi
Ngay thẳng có lương tâm		Có ý thức bảo vệ tài sản của cửa hàng và khách hàng. Nhặt được của rơi quên trả lại cho khách hàng	Tính toán , cân đong, đo đếm đầy đủ, chính xác	Đôi khi có sơ sót nhỏ trong việc cân đo, đếm cho khách hàng	Phát hiện ra sự nhầm lẫn của khách hàng cố tình lờ đi	Tính gian tiền của khách hàng và cân đong không đầy đủ
Khả năng tổ chức sắp xếp quầy hàng		Bố trí gọn gàng, trật tự, dễ thấy, và hấp dẫn khách hàng	Bố trí gọn gàng dễ phục vụ	Việc bố trí cho phục vụ nhưng không ngăn nắp và không hấp dẫn khách hàng	Bố trí tốn nhiều diện tích. Hàng bày không đẹp mắt.	Bố trí lộn xộn, chồng chéo, bỏ quên mặt hàng
Khả năng ghi chép sổ sách		Ghi chép nhanh, rõ ràng đầy đủ và chính xác.	Ghi đầy đủ chính xác, rõ ràng	Ghi đầy đủ chính xác nhưng mất nhiều thời gian.	Ghi chép lộn xộn, không rõ ràng , đôi khi bỏ sót	Đánh mất sổ. Thường xảy ra nhầm lẫn
Khả năng mặc cả		Có khả năng thuyết phục người mua với giá có lợi nhất	Biết thuyết phục khách hàng	Tỏ ra khó chịu khi khách hàng năn nỉ bớt giá	Không có khả năng thuyết phục KH	Thường mua bán hớ
Sức khỏe		Có khả năng làm việc với cường độ cao, làm thêm giờ	Bảo đảm đủ thời gian làm việc, có thể làm thêm giờ	Bảo đảm qui định thời gian làm việc, không có khả năng làm việc căng	Thường tỏ ra mệt mỏi về cuối ca, ngày công đủ	Thường nghỉ vì lý do sức khỏe.Luôn mệt mỏi, lờ đờ trong công việc
Ngoại hình		Duyên dáng, thanh lịch có sức hấp dẫn đối với khách hàng	Đầu tóc trang phục lịch sự, được khách hàng cảm tình	Trang phục, đầu tóc gọn gàng	Đôi khi chưa thật gọn gàng trong trang phục, đầu tóc	Mất vệ sinh, lôi thôi luộm thuộm

4.   Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên :

Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được tính theo công thức:

Trong đó: Ri - Số điểm chỉ tầm quan trọng của nhóm yêu cầu i cần đánh giá

Gi - Là số điểm chỉ mức độ thỏa mãn nhóm yêu cầu i trong thực hiện công việc của nhân viên: Xuất sắc 9- 10, Khá 7-8, Trung bình 5-6, Yếu 3-4, Kém 1-2.

Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:

o    Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.

o    Đối với nhân viên khác căn cứ vào số điểm phân loại như sau:

§  Xuất sắc nếu         : G >8,5

§  Khá nếu                 : 6,5 < G < 8,5

§  Trung bình            : 4,5 < G < 6,5

§  Yếu nếu                 : G < 4,5

4.8    ĐÁNH GIÁ 360 ĐỘ (360 FEEDBACK)

 

Khái niệm:

Đánh giá 360 độ là phương pháp đánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này.

Việc tập hợp thông tin từ những người có ảnh hưởng đến hoạt động chung của công ty làm cho “phương pháp 360 độ” trở thành một công cụ đáng tin cậy.
Với tư cách một nhà quản lý trong công ty, bản thân người được đánh giá cũng có thể được đề nghị tự cho điểm chính mình về lối hành xử và những phẩm chất nghề nghiệp.
Những “bản tự kiểm” này về sau có thể được sử dụng vào mục đích điều chỉnh hành vi hay thiết lập kế hoạch phát triển cho cá nhân đó.

Về bản chất có thể xem đánh giá 360 ^o chỉ là một hình thức đánh giá còn phương pháp thực hiện đánh giá thì có thể dựa trên các phương pháp ở trên như: đánh giá bảng điểm hoặc đánh giá bằng định lượng để thực hiện.

Đánh giá 360^o đo lường những gì?

• Đánh giá 360 độ hướng đến các kỹ năng như lắng nghe, lập kế hoạch,…
• Đánh giá 360 độ tập trung vào các lĩnh vực như làm việc nhóm, tính cách, năng lực lãnh đạo.
• Đánh giá 360 độ đo lường hành vi và khung năng lực của nhân viên. 

 

Không nên áp dụng đánh giá 360^o trong các trường hợp sau:

• Đánh giá 360^o không được dùng  để đo lường những mục tiêu định lượng như ngày nghỉ làm, chỉ số bán hàng,…
• Đánh giá 360^o không được sử dụng để trực tiếp đánh giá thành tích nhân viên.
• Đánh giá 360^o không được dùng phục vụ đánh giá chuyên môn.

4.9 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THEO CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (KPI)

Khái niệm:

KPI - tiếng anh là Key Performance Indicator là chỉ số đánh giá hiệu quả công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng của công ty/doanh nghiệp hay cá nhân. Mỗi bộ phận trong công ty sẽ có các chỉ số KPI khác nhau để đánh giá hiệu quả làm việc một cách khách quan của mỗi bộ phận đó. 

KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn nhân lực, về an toàn lao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá công việc, về hoạt động cải tiến, về lòng trung thành…; về tài chính, về sản xuất chất lượng, về quảng cáo…) và từng cá nhân. Do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân. Hay nói cách khác, KPI chính là công cụ đo lường hiệu quả công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của từng vị trí công tác, chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức (công ty, cơ quan, phòng ban) sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. KPI cho thấy được hiệu quả hoạt động về kinh doanh của một doanh nghiệp, tổ chức cũng như để đánh giá xem người thực thi công việc đó có đạt được mục tiêu hay không.

KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của phòng ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng phòng ban, từng nhân viên.

Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc là nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì các chỉ số KPI mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể.

KPI (Key Performance Indicator) là các chỉ số đánh giá thực hiện công việc. KPI phản ánh được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua việc phân rã chỉ tiêu xuống từng bộ phận, từng người lao động.

Vận dụng linh hoạt bộ công cụ BSC – KPI, doanh nghiệp có thể tự tin xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn, xây dựng được kế hoạch kinh doanh khả thi, đồng thời ban hành được cùng lúc KPI Công ty, KPI Phòng/ban, KPI cá nhân…Tuy nhiên, trên thực tế việc triển khai KPI là gặp không ít khó khă và rất tốn kém, có tới 70% doanh nghiệp thất bại trong việc xây dựng KPI, 20% doanh nghiệp thất bại trong giai đoạn triển khai áp dụng các chỉ số đó, chỉ có 10% triển khai thành công hệ thống đánh giá hiện đại và hiệu quả này.

Phân loại KPI:

Có rất nhiều KPIs khác nhau, nhưng có thể phân thành 2 loại chính sau:

1.      KPIs được gắn với các mục tiêu mang tính chiến lược: Các mục tiêu mang tính chiến lược thì thường là tiền, profit, market share ==> tác động trực tiếp đến sự sống còn của công ty.

Ví dụ: KPI chiến lược là phải đạt doanh số 10 tỷ tháng và mỗi năm 120 tỷ, không đạt được mục tiêu đó thì có khả năng công ty sẽ bị ảnh hưởng, nhà đầu tư rút vốn, giám đốc Sales và Marketing bị cho thôi việc.

1.      KPIs được gắn với các mục tiêu mang tính chiến thuật: Các chiến thuật là những hoạt động nhỏ nhằm giúp công ty đến được gần hơn với việc đạt mục tiêu chiến lược.

Ví dụ: Social KPI là mỗi tháng cần phải đạt được 100,000 engagements, tuy nhiên, số engagements này dù có đạt được cũng không đảm bảo sẽ giúp công ty đạt được doanh số. Nhưng các KPI này là một chỉ số mang tính đo lường sự phát triển và hiệu quả của các chiến thuật đang được thực thi và đồng thời bản thân các KPI này phải link trực tiếp tới việc nó sẽ tác động tới việc đạt mục tiêu chiến lược ra sao. Ví dụ: nhiều engagements ==> nhiều comments, nhiều inbox ==> nhiều người tìm hiểu về dịch vụ ==> nhiều khả năng bán hàng hơn ==> tăng doanh thu.

Cho nên các tầng cấp quản lý (directors, managers) là người sẽ bị ép KPI chiến lược và các nhà quản trị này phải tạo ra các KPI chiến thuật để phục vụ việc đạt mục tiêu KPI chiến lược mà họ đang chịu trách nhiệm. Các KPI chiến lược này sẽ được áp cho các bạn cấp dưới đang thực thi các công việc tương ứng.

Vì vậy, khi thấy các KPI chiến thuật đều được đạt được nhưng các KPI chiến lược thì không điều này có thể đến từ một số lý do sau:

• KPI chiến thuật hiện tại được thiết lập không có đóng góp vào việc đạt được các KPI chiến lược. Ví dụ: đặt KPI là chỉ số bounce rate (tỷ lệ thoát) của website, trong khi đó chỉ số này vốn không nói lên được gì và cũng không gắn kết được nó với KPI chiến lược.
• KPI chiến thuật nếu đặt không đúng đôi lúc không những không có đóng góp gì cho việc đạt được KPI chiến lược mà thậm chí còn gây khó khăn cản trở. Ví dụ: đặt KPI là số like page quá cao sẽ khiến các bạn social executive làm nhiều biện pháp để đạt được mục tiêu đó như clickbait, câu like với nội dung không phù hợp nhằm tăng số lượng like cho đủ chỉ tiêu. Nhưng những người like fanpage lại là những người không có hứng thú với các nội dung khác của trang và do đó vô hình chung làm giảm lượng tương tác và ảnh hưởng tới hoạt động social chung về sau.
• KPI chiến thuật đặt ra mà đạt được hết (mà còn vượt xa hạn mức) thì cái đó chưa chắc đã là tốt, mà có thể là bạn đặt mục tiêu quá dễ dàng và đánh giá mục tiêu không chính xác và do đó không đủ để giúp đạt được KPI chiến lược.

Còn nếu KPI chiến thuật đặt ra mà không đạt được và kém quá xa thì có thể nhà quản trị đang đối đầu với các vấn đề sau:

• KPI chiến thuật được đặt ra quá tham vọng xa rời thực tế nên không thể đạt được. KPI ngoài mục đích để đo lường hiệu quả nó còn có thể hoạt động như một tác nhân có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến tâm lý nhân viên của bạn. Bạn sẽ không muốn họ cảm thấy quanh năm suốt tháng không đạt được chỉ tiêu và làm việc kém hiệu quả?
• Đội ngũ nhân viên của tổ chức/ hoặc phòng bán quá yếu, không đủ khả năng đạt được KPI chiến thuật đặt ra. Lúc này nhà quản trị cần coi lại cấu trúc tổ chức của mình, các công việc mà họ đang thực hiện cũng như quy trình tuyển người từ đầu vào.

Vậy quan trọng nhất chính là KPI chiến thuật được đặt ra cho người thực thi phải thực sự phù hợp, bám sát và cân bằng với KPI chiến lược. Đảm bảo các KPI này một khi hoàn thành và đạt được phải tác động một cách tích cực và giúp doanh nghiệp, tổ chức đến gần hơn mục tiêu kinh doanh đề ra, phát triển cần bằng và bền vững.

Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard - BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết quả đo lường và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức. Nói một cách khác, BSC chính là phương pháp chuyển đổi từ tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể. Còn hệ thống đo lường & đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicator - KPI) là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.

Nếu như BSC đánh giá sự hoàn thành của doanh nghiệp thông qua 4 chỉ tiêu (tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động đào tạo, nghiên cứu phát triển), giúp doanh nghiệp phát triển cân đối và bền vững thì KPI được áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.

Vì vậy, có thể nói BSC & KPI giúp kết nối giữa chiến lược lãnh đạo và chiến lược kinh doanh đây là 2 công cụ quản trị hiện đại giúp hiện thực hóa giấc mơ của lãnh đạo. Tại Việt Nam đã có rất nhiều doanh nghiệp triển khai mô hình quản trị này như Vinamilk, Giấy Sài Gòn, Ngân Hàng ACB, Tân Hiệp Phát, Searefico,… kết quả bước đầu khi áp dụng BSC và KPI tại các doanh nghiệp này cho thấy công cụ này phát huy tác dụng rõ rệt nhất ở các bộ phận " tiền sảnh" như tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng... Nhờ có công cụ đánh giá hiệu quả công việc KPI mà động lực làm việc của nhân viên được cải thiện đáng kể và điều này được thể hiện qua ý thức, thái độ cũng như tinh thần làm việc nhóm.